Sobre um tabuleiro estão dispostos 18 agentes. Os peões, cavalos, torres, bispo, dama e rei sabem que a junção das habilidades individuais é fundamental para que a equipe atinja o objetivo principal. Entretanto, em um jogo de xadrez as características e tarefas de cada peça já estão pré-definida, cabendo ao jogador tirar maiôs proveito delas para vencer. Em uma empresa, essa função é do gestor, que deve identificar e investir nas habilidades naturais de cada integrante da sua equipe. Cada um possui perfil especifico que contempla uma determinação aptidão; ao se expressar aprovação às contribuições dos membros e desenvolver o potencial destes indivíduos, têm-se profissionais motivados e satisfeitos com a tarefa para a qual foram alocados.

O diretor executivo do Grupo Soma, Arlindo Felipe Junior, reforça a habilidade do gestor em estimular o talento individual, desde que prevaleça o objetivo maior: “O gestor é o maestro, que irá atuar na deficiência do grupo ou do individuo, afinando a orquestra para que toque a mesma nota”. Para isso, o diretor sugere que busquem ferramentas dentro dos recursos humanos que ajudem a identificar mapeamento de perfil: “Através dela, o gestor tem conhecimento de quais talentos ele possui na equipe, o que ele pode cobrar de cada um e que tipo de tarefas cada um desenvolve melhor”

Luciana Mourão, professora do mestrado em Psicologia da Universo e membro da Sociedade Brasileira de Psicologia Organizacional e do Trabalho, sugere uma situação em que um profissional tem uma idéia e ninguém lhe dá atenção; depois a idéia é retomada por alguém com mais credibilidade dentro do grupo, que toma para si o crédito. “Temos aí uma situação de ego, que não há como evitar, mas pode ser minimizada pelo gestor. O que ele não deve fazer é, quando um profissional tem uma idéia, apontá-la para o grupo de forma insistente e repetitiva, porque estará estimulando a competição” Sendo assim, as contribuições podem ser registradas e analisadas do ponto de vista da viabilidade. “O papel do líder não é falar que alguém é maravilhoso por ter tido uma idéia, mas valorizar este alguém pelo quanto ele está contribuindo para a equipe”, explica Luciana.

Diferenciando ego e talento

Nessa hora, a sensibilidade e o bom senso são os melhores amigos do gestor, pois ele precisa perceber quando o profissional está de fato se esforçando para contribuir com o time e quando ele está buscando uma valorização que estimule seu ego, sem preocupações com o objetivo comum. As ferramentas de estereotipo podem ser utilizadas pelos gestores nessa situação: “Essa metodologia ajuda a chegar até o talento de cada um e observar o que tem de competência sobrando ou faltando no grupo”, afirma Felipe Junior. Luciana indica também outras estratégias, como a avaliação de desempenho: “Se uma pessoa recebe uma vantagem apenas pelo seu desempenho individual, ela não vai contribuir para a equipe, e se é feito o caminho oposto, valoriza-se apenas o trabalho em equipe, sem importar quem fez o que, alguns indivíduos vão se esconder atras dos outros”. O ideal, segundo Luciana é que se ache uma composição na avaliação individual e da equipe, que deve ser a mais valorizada. “Poderia-se ter uma composição de 30% para o esforço individual e 70% para o coletivo, pois se você dá nota para a equipe sem olhar o talento individual, reforça os caroneiros, produzindo conflitos.”

Em algumas companhias, os talentos individuais são valorizados de uma maneira diferente, quebrando um paradigma comum nos livros dos “gurus” de recursos humanos. Muitos gestores acreditam que se somam mais esforços em uma equipe do que a soma dos trabalhos individuais. “Isso é um mito”, conta Luciana. “Tudo depende da gestão. Há equipes que tem membros mais maduros – e maturidade aqui nada tem a ver a idade. Quanto mais madura a equipe, menos ela precisa que o líder diga o que deve ser feito: ela trabalha muito bem com a auto-gestão.” Esse é o ponto máximo da valorização do trabalho individual, que significa confiar nas habilidades e no comprometimento dos indivíduos para atingir o objetivo principal. No caso contrario, quanto mais imatura, mais a equipe precisa de direcionamento.

Somar conhecimentos, habilidades e, principalmente, diferenças é um dos grandes desafios da gestão de pessoas. Para fugir dessa responsabilidade e por acreditar que membros de perfis parecidos funcionam melhor, muitas empresas acreditam que quanto mais homogêneo for o grupo maior o desempenho. “O que as pesquisas mostram é que quanto mais heterogêneo maior a responsabilidade de atrito dentro da equipe; mas o trabalho que ela vai desenvolver, sem duvida, será com maior riqueza, desde que não haja conflitos que prejudiquem a coesão social” salienta Luciana.