Como a competição afeta as estruturas organizacionais
Betania Tanure
Os movimentos do ambiente externo colocam em questão as formas tradicionais de organização do trabalho e de estrutura hierárquica. Hoje se buscam eficiência e simplificação, e para atingir esse objetivo criam-se novas formas, que influenciam o sistema de gestão.
Em decorrência disso, células de trabalho e equipes multifuncionais passaram a fazer parte do cotidiano das empresas, e já se fala de grupos semiautônomos, embora pouco se opere de fato com eles. A implementação desses modelos exige a aprendizagem de novas metodologias e atitudes da força de trabalho e dos gestores.
No modelo tradicional, o trabalho é estruturado para maximizar a previsibilidade e o controle, o que só é possível no caso de atividades específicas e rotineiras, agrupadas por especialização. De um lado isso traz ganhos de eficiência e produtividade, mas de outro reduz o leque de competências e as possibilidades e limita a mobilidade organizacional.
Nesse contexto, o trabalho pode representar uma fronteira estreita para o aprendizado, especialmente no que diz respeito à capacidade de julgamento qualitativo e de raciocínio estratégico. O sistema de gerenciamento hierárquico associado a esse modelo promove a segregação entre o ato de pensar e o de executar e estimula a obediência, impondo a concentração de poder no topo da hierarquia.
Tal lógica orienta os relacionamentos interpessoais e o fluxo de informações entre as categorias de gestores e as categorias de executores. As estruturas tradicionais, no extremo, podem se tornar sufocantes, castrando o espírito de realização, e impedir a difusão do conhecimento.
Ordem, eficácia e controle podem ser obtidos à custa da destruição da capacidade de inovação. A empresa que ainda se orienta por esse modelo é marcada por um "cheiro do lugar" que tem quatro principais características debilitantes: as regras e a hierarquia são vistas como limitação à criatividade; dos empregados espera-se obediência; os chefes existem para exercer controle; e o trabalho é tratado como mero contrato. Tudo em nome dos resultados financeiros. Ou seja, o que conta é a última linha do balanço, apenas.
No novo ambiente de negócios em movimento, a liderança terá como missão criar um novo contexto para a empresa, no qual: os colaboradores tenham ambição de fazer mais e melhor; as pessoas cultivem disciplina para cumprir compromissos voluntariamente; os chefes gerem a percepção genuína de que ali estão para dar apoio; a relação seja de confiança. Tudo para alcançar resultados empresariais, que, mais do que cumprir os objetivos econômico-financeiros, tenham significado para as pessoas em todos os níveis da organização.
Essas novas arquiteturas organizacionais alteram as relações de poder, exigindo um processo de articulação e construção de acordos para envolver gestores de vários níveis e pontos da cadeia produtiva e criar compromisso com a produção de metas comuns.
A gestão do contexto competitivo atual requer esse movimento. Exige um modelo horizontal de coordenação da estrutura organizacional, em substituição ao mecanismo tradicional de controle chefe-subordinado. O alicerce da maioria dos mecanismos de coordenação é o relacionamento. A base da coordenação lateral é a comunicação entre as pessoas, suportada por sistemas de mensuração de resultados e indicadores de eficiência.
A sobrevivência das empresas exige velocidade, flexibilidade, integração e inovação para criar vantagens competitivas sustentáveis e viabilizar a reinvenção dos processos. É fundamental, portanto, uma força de trabalho que, além de qualificada e comprometida com os objetivos empresariais, possua as competências para sustentar os novos ciclos estratégicos e seja capaz de aprender mais rápido do que a concorrência. Isso coloca o capital humano como elemento nuclear da gestão.
Muitas empresas testaram essa assertiva no período de crise. Dentre elas, algumas foram consistentes com os princípios que regem a gestão de pessoas. Outras, no entanto, voltaram-se para o lado oposto e não levaram em conta esses princípios - ou seja, aproveitaram para fazer o que antes não tinham coragem.
Em meio à crise, temos todas as "desculpas verdadeiras" para operar com base na hierarquia. As organizações que escolheram esse caminho já começam a pagar o preço: alguns de seus líderes se decepcionaram, perderam a ligação e o compromisso com a empresa. Agora que o país volta a crescer, essa poderá ser a principal limitação à ambição de crescimento dessas organizações.
