Expansão exige plano de cargos e salários

Bruno Vieira Feijó, para o Valor, de São Paulo
31/03/2010
 
Não bastasse terem que decidir a compra de novos equipamentos ou a mudança de endereço do escritório, pequenos e médios empresários que enfrentam as "dores do crescimento" precisam lidar mais cedo ou mais tarde com a intriga dos funcionários no cafezinho, que começam a dizer coisas como "fulano faz o mesmo serviço que eu e ganha mais". É nesse momento que o empresário percebe o óbvio: a empresa cresceu tanto que não houve tempo suficiente para analisar a produtividade da equipe ou quais departamentos precisavam de mais ou menos gente. "O que se vê são funcionários que foram promovidos sem critério algum de produtividade ou responsabilidade, cargos que foram criados apenas para acomodar parentes do diretor ou ainda contratações feitas aleatoriamente para os setores que reclamaram mais, não necessariamente aqueles que geraram mais lucros", afirma José Antonio Prudente, sócio da consultoria Wiabiliza RH, de São Paulo.

Resultado: equipes insatisfeitas com a política de recursos humanos (ou a falta dela) e a consequente perda de talentos. "Para se sentir motivado, o funcionário precisa enxergar perspectivas de crescimento. Ele se pergunta: o que eu preciso fazer para alcançar o próximo nível? Se esse outro nível ou os requisitos necessários para exercê-lo não estão claros, fica difícil", alerta Prudente.

A percepção dos especialistas é que os pequenos empresários vêm percebendo cada vez mais cedo a importância de estruturar um plano de cargos e salários. Tudo por conta do amadurecimento da economia brasileira, que força uma profissionalização mais acelerada das empresas. Elas passam, por exemplo, a ganhar novos sócios advindos de fundos de investimentos e criam conselhos de administração. Mas, acima de qualquer transparência ou fidelidade por parte da equipe, um bom organograma melhora a organização do negócio como um todo.

"O empresário consegue listar todos os profissionais e seus respectivos cargos, e pagar por nível de responsabilidade. Os salários são definidos adequadamente para cada nível. Além de proporcionar um maior controle dos gastos com a folha de pagamento, isso ajuda a evitar injustiças e até futuros processos trabalhistas", acrescenta Arlindo Felipe Júnior, diretor executivo do Grupo Soma, empresa paulistana especializada em recursos humanos.

Profissionais alocados em atividades idênticas, mas com nomenclatura e remuneração diferentes, não são um problema restrito a pequenos e médios empreendedores. "Independentemente do porte da companhia, é um processo que precisa ser revisado periodicamente para acompanhar a dinâmica do mercado", diz Júnior.

Entre os conglomerados que tiveram de remodelar planos de cargos e salários recentemente estão a Suzano e a VCP, do grupo Votorantim.

Em 2008, a Suzano verificou que entre seus 6600 funcionários, havia 749 cargos diferentes - resultado da expansão turbinada da empresa nos últimos anos, conquistada sobretudo por meio de aquisição de concorrentes. De cada compra foi herdado um tipo de configuração. Na última remodelação, descobriu-se que muitos funcionários estavam subavaliados e mereciam promoção. Por outro lado, quase um terço dos cargos poderia deixar de existir sem prejudicar a hierarquia. "Quando não há um padrão, cada departamento ou chefia vai criando adaptações a sua maneira. Aí aparecem cargos que na maior parte dos casos não definem exatamente uma função, como "analista de assuntos tecnológicos e jurídicos" ou "gerente de estratégias", brinca Júnior, do Grupo Soma.

Segundo especialistas, o primeiro passo na elaboração de um plano adequado está em avaliar os cargos que a organização realmente precisa, dividindo-os em escalas de importância e as competências necessárias para exercê-los. "Muitas empresas erram ao oficializar as funções levando em conta apenas o perfil das pessoas que se encontram exercendo-as naquele momento. Às vezes o supervisor de operações é um engenheiro, mas será mesmo que precisa ser engenheiro, com salário de engenheiro? Outras vezes alguns funcionários acumularam sobreposições que precisam ser divididas entre mais gente, para ganhar agilidade", explica Vanderlei Silva, diretor da consultoria de recursos humanos Promerito, de Belo Horizonte (MG).

"O ideal é imaginar que todo mundo ganhou na loteria e pediu demissão. Você vai contratar novos talentos que precisam se adaptar em 15 dias. Quais habilidades eles devem ter para dar conta do recado?", exemplifica.

De acordo com os consultores, quanto mais próximos do negócio principal da empresa, ou seja, quanto mais geram lucros, mais determinados cargos devem ser valorizados dentro hierarquia. É importante saber também como a empresa está e como quer se posicionar em relação à concorrência: pagar um pouco mais, dentro da média ou relativamente menos para determinadas posições. Para isso, é necessário adquirir uma pesquisa de mercado, normalmente já inclusa no pacote de serviços oferecidos por consultorias.

Para pequenas e médias empresas, o pacote costuma custar entre R$ 10 mil e R$ 50 mil, e pode demorar alguns meses, dependendo da complexidade da operação. Consultoria júnior oferecida por estudantes de universidades pode ser uma opção mais barata. "Com a pesquisa em mãos, não há porque utilizar o chutômetro na hora de definir quanto pagar em contratações ou promoções", diz Silva, da Promerito.

Na hora de introduzir ou revisar um plano dessa envergadura, é crucial gerenciar as expectativas que são geradas pelos funcionários, tanto por aqueles que acham que seus salários serão automaticamente aumentados, quanto pelos que eventualmente se sintam ameaçados, como aqueles com mais anos de casa, ainda arraigados numa cultura de aproximação com os familiares donos da empresa. É necessário envolvê-los no processo decisório. "Forma-se um comitê responsável por validar as mudanças, composto por profissionais de diferentes departamentos e isentos, ou seja, que não consideram a avaliação de cargos do seu próprio setor mais importante do que os demais só porque faz parte dele", diz Júnior, do Soma.