Valor Econômico
 
O processo de um planejamento sucessório estruturado é complexo e normalmente conta com a ajuda de uma consultoria externa. Nos modelos mais modernos, um dos pontos de partida é a realização de "assessment" - uma espécie de avaliação individual de comportamento e carreira - com todos os executivos da empresa.

Os perfis identificados são comparados com as competências necessárias para a companhia alcançar suas metas e também com o que o mercado exige dos profissionais. Os "gaps" identificados por meio desse cruzamento geram insumos para desenhar os planos de desenvolvimento dos gestores. A responsabilidade também passa a ser dividida com cada líder, que tem como tarefa desenvolver um profissional da equipe para sucedê-lo quando necessário.

Na CPFL, o resultado do trabalho de planejamento de sucessão veio rápido, mas não foi fácil. "Um dos maiores desafios quando implantamos o programa foi convencer os gestores, de todos os níveis, que a visão geral que cada um deles tinha sobre seus sucessores não era a definitiva", explica Arlindo Casagrande, diretor corporativo de recursos humanos da companhia.

Atualmente, 86% das posições de liderança da companhia têm um sucessor identificado pelo programa, que pode estar pronto para assumir um novo desafio imediatamente, em um ano ou no horizonte de dois a quatro anos. Enquanto em 2006, esse índice era de apenas 39%.

Casagrande faz questão de destacar que o plano de sucessão pertence à empresa e não às pessoas. A elas pertence o desenvolvimento de suas próprias carreiras. Este, aliás, é um dos principais problemas que surge quando o processo não é controlado pelo RH: corre-se o risco de deixar o gestor escolher seu substituto a partir de preferências pessoais e não aquele que se encaixa melhor aos desafios estratégicos da organização.

"O plano de sucessão precisa se basear em uma metodologia, não pode ter critérios subjetivos", completa o executivo. Para não criar expectativas, a recomendação das consultorias especializadas é que somente a alta cúpula da companhia tenha acesso aos resultados do programa com os nomes dos sucessores e suas prováveis posições.

Os profissionais, evidentemente, devem ser reconhecidos por seu desempenho e enxergarem possibilidades de ascensão. Mesmo porque, a exceção de funcionários que estão prestes a se aposentar, é difícil prever quando exatamente uma posição almejada estará disponível. Nesse sentido, outro aspecto que dá muito trabalho para as organizações é a retenção desses talentos para que o investimento não seja perdido. (RL)